Krankenhäuser stehen unter dem Druck, sich einer digitalen Transformation zu unterziehen – aber der Erfolg in dieser Arena erfordert mehr als nur glänzende neue Tools. Es erfordert kulturelle Bereitschaft, Front-Buy-In und eine klare Sichtweise, wie der Erfolg aussieht.
Am Montag während eines Gremiums der Reuters Digital Health Conference in Nashville teilten die Führungskräfte des Gesundheitssystems, was sie über die Navigation von Veränderungen bei der Implementierung neuer Technologien gelernt haben.
Krankenhäuser müssen ihre Veränderungsbereitschaft bewerten, bevor sie ein neues Tech -Projekt starten, sagte Pia Banerjee, Direktorin für Krebsinnovationstransformation bei der American Cancer Society.
„Das ist sowohl das psychologische Element als auch das technologische Element – der Versuch, die organisatorischen Auswirkungen zu beurteilen und wie die Kultur aussieht. Sind die Menschen in einem Zustand der Bereitschaft, tatsächlich zu akzeptieren, was möglicherweise auf der ganzen Linie kommt? Und wie sieht Ihre Technologie derzeit aus – können Sie sehen, ob Sie sich in einem Zustand technologischer Bereitschaft befinden?“ erklärte sie.
Sie bemerkte auch, dass Tech -Initiativen nur dann erfolgreich sind, wenn die Organisation ein starkes Verständnis für das „Warum“ hinter den Bemühungen hat.
„Wenn Sie sich in einer groß angelegten digitalen Transformation befassen, werden Sie feststellen, dass es in all den Abteilungen, in denen Sie arbeiten, alle Ineffizienzen in allen Abteilungen hervorrufen.
Die Führer der Krankenhäuser möchten möglicherweise rechtzeitig bestimmte Kontrollpunkte einrichten, damit sie beurteilen können, wie sie ihr Ziel voranschreiten, bemerkte Banerjee.
Reed Smith, Chief Consumer Officer von Ardent Health, wies darauf hin, dass Krankenhäuser regelmäßig die Ergebnisse ihrer Piloten messen sollten. Auf diese Weise können sie das Projekt nixen, wenn klar wird, dass es nicht die beabsichtigten Ergebnisse liefert.
„Ich denke, es ist ein guter Beweis, der Organisation zurückzuschieben. ‚Hey, weißt du was? Und ich denke, das ist ein Teil des Kommunikations- und Änderungsmanagementstücks irgendwann “, sagte Smith.
Insgesamt betonte er die Bedeutung klarer Metriken sowie die Bereitschaft, ineffektive Projekte zu beenden und weiterzumachen.
Smith betonte auch, wie wichtig es ist, frühzeitig an Front -Arbeitern teilzunehmen.
„Unser CEO spricht ständig darüber – ändern Sie sie mit Ihnen, im Vergleich zu Ihnen“, erklärte er. „Versuchen Sie, Leute mitzubringen-helfen Sie ihnen, Teil der Lösung zu sein. Denn ganz ehrlich sind sie diejenigen, die täglich die Arbeit erledigen, und sie werden in vielen Fällen bessere Perspektiven haben.“
Ein weiterer Diskussionsteilnehmer-Charlene Hope, Chief Pharmacy Quality and Safety Officer bei Uchicago Medicine-ermutigte Krankenhäuser, Lösungen mit den Nutzern an vorderster Front zusammenzuarbeiten, um Relevanz und Adoption zu gewährleisten.
Sie ermutigte auch das Experimentieren und sagte, sie habe kürzlich auf ein Programm gestoßen, das vom Institute for Healthcare Improvement ins Leben gerufen wurde, das sich auf die „Verstöße gegen die Regeln der Gesundheitsversorgung“ konzentrierte.
„Sie interviewen Patienten, Krankenschwestern und Ärzte und fragen:“ Wenn Sie eine Regel brechen könnten, welche Regel würden Sie brechen? „, Erklärte Hope.
Ihre Organisation hat auch ein Haifisch-Tankprogramm für Qualitätsverbesserungsprojekte, bemerkte sie.
„Wir haben verschiedene Menschen, die qualitativ hochwertige Verbesserungsprojekte führen, die eine Prise ihres Programms durchführen, die sie implementieren, und es macht es einfach Spaß. Es macht es auch in Ordnung, Dinge schnell zu tun und kreativ zu denken“, erklärte Hope. „Und ich denke, es ist mit solchen Aktivitäten, dass wir eine Kultur innerhalb der Gesundheitsbranche aufbauen, die Anbietern und Partnern dabei helfen wird, diese Art von innovativen Veränderungen zu feiern.“
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